予材管理に「営業キャッシュフロー」の概念を取り入れる
先日、「予材管理」を利益ベースで管理するためには？ というテーマで記事を書きました。
「売上」ベースのみでマネジメントをしていると、財務的に健全化しない可能性があり、「利益」ベースでの管理にいずれシフトしていきましょう、という話です。
今回は、さらに一歩進んで「営業キャッシュフロー」に関するモニタリングをも取り入れて、予材管理を強化していきましょうという話を書きます。
予材管理を正しく運用することで、
「売上も出ている」
「利益も出ている」
という状態にしたとしても、「キャッシュがまわらない」状態が続けば、企業は資金繰りに困っていきます。
あまり複雑にせず、簡単に考えるため、売掛金と買掛金を使って考えていきましょう。
商品を売ったとしても「キャッシュ」が入ってこない場合、つまりお金を回収していない期間は、「売掛金」として処理されます。
商品を仕入れたけれども支払っていない、つまり「キャッシュ」が外に出ていっていない場合は、「買掛金」として処理されます。
つまり、予材として一番いいのは、
【Ａ】という商品を１０万円で仕入れて、１２万円で売るというケースでは、１０万円の支払いは数ヶ月間先延ばしさせてもらい、１２万円の現金はお客様にすぐに支払ってもらう。
こうすることでキャッシュは、とても都合よくまわります。
もちろん現実には、そう簡単にはいきません。
商品を仕入れるとき、現金での支払いを条件に安くする、ということもありますし、
商品を売るときも、現金回収を先延ばしにすることを条件に利幅を大きくすることもできたりします。
つまり「利益」だけを見ていても、本当は正しく財務を健全化できるとは言えないのです。
私たちコンサルタントは、クライアントへ支援に入るとき、最終的にはこの点も踏まえて最終的な着地点を探ります。
一番理想なのは、
キャッシュフロー計算書から逆算して、予算計画と予算配分を最適化し、さらにひとりひとりの営業のスキル、任されたエリアや顧客の特性なども考慮したうえで、
それぞれの営業の行動量（ＫＰＩ）までもがある程度設計できると、素晴らしい説得材料になると考えています。
